مدیریت عملکرد چیست؟

مدیریت عملکرد (Performance Management) فراتر از یک فرم ارزیابی سالانه یا ابزاری برای تعیین پاداش و تنبیه است؛ این مفهوم یک فرآیند استراتژیک، مستمر و پویاست که هدف آن همسوسازی اهداف فردی کارکنان با اهداف کلان سازمان برای دستیابی به بالاترین سطح بهره‌وری است. در دنیای رقابتی امروز، سازمان‌هایی که نتوانند پتانسیل‌های انسانی خود را به درستی هدایت کنند، محکوم به شکست هستند. پیاده‌سازی صحیح این سیستم نیازمند تخصص و تجربه است و بسیاری از سازمان‌های پیشرو برای استقرار آن از خدمات مشاوره منابع انسانی بهره می‌گیرند تا از خطاهای رایج اجرایی جلوگیری کنند. این فرآیند شامل توافق بر سر اهداف، ارائه بازخورد مستمر، کوچینگ و توسعه مهارت‌هاست که در نهایت به ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر شایستگی منجر می‌شود.

مدیریت عملکرد؛ عبور از ارزیابی‌های سنتی به سمت تعالی سازمانی

در پارادایم‌های قدیمی مدیریت، تمرکز صرفاً بر “کنترل” و “سنجش خروجی” بود؛ اما در رویکردهای نوین که تا سال ۲۰۲۶ بر فضای کسب‌وکارهای موفق حاکم خواهد بود، تمرکز بر “توانمندسازی”، “تعامل” و “رشد” است. کارکنان نسل جدید (Gen Z و Alpha) دیگر با سیستم‌های دستوری و کنترلی انگیزه نمی‌گیرند؛ آن‌ها خواهان معنا، بازخورد آنی و مسیر شغلی شفاف هستند. مدیریت عملکرد پل ارتباطی میان آرمان‌های سازمان و انگیزه‌های فردی است.

خلاصه مدیریتی و نقشه راه مقاله

برای درک بهتر ساختار این مقاله جامع و دسترسی سریع به مفاهیم کلیدی، جدول زیر خلاصه‌ای از آنچه در ادامه خواهید خواند را ارائه می‌دهد:

مدیریت عملکرد چرا حیاتی است؟

در پاسخ به سوال مدیریت عملکرد چیست، باید گفت که این مفهوم یک رویکرد جامع‌نگر است که بر ارتباطات دوطرفه میان مدیر و کارکنان تمرکز دارد. برخلاف تصور رایج که آن را صرفاً ابزاری برای کنترل می‌دانند، هدف اصلی این سیستم “توسعه” و “بهبود مستمر” است. در واقع، سیستم مدیریت عملکرد کارکنان بستری را فراهم می‌کند که در آن افراد دقیقاً می‌دانند چه انتظاری از آن‌ها می‌رود، عملکردشان با چه معیارهایی سنجیده می‌شود و چگونه می‌توانند مسیر شغلی خود را ارتقا دهند. اگر این سیستم به درستی طراحی شود، نرخ خروج کارکنان کاهش یافته، تعارضات داخلی به حداقل رسیده و تعهد سازمانی به طرز چشمگیری افزایش می‌یابد.

یکی از بزرگترین سوءتفاهم‌ها در سازمان‌ها، یکسان پنداشتن “مدیریت عملکرد” با “ارزیابی عملکرد” است. در حالی که ارزیابی عملکرد کارکنان تنها بخشی از این پازل بزرگ است که معمولاً در پایان دوره‌های زمانی مشخص (مثلاً پایان سال) رخ می‌دهد و نگاهی رو به گذشته (Backward-looking) دارد، مدیریت عملکرد فرآیندی جاری، رو به آینده (Forward-looking) و مبتنی بر بهبود لحظه‌ای است. این تفاوت بنیادین، مرز بین سازمان‌های سنتی و چابک را مشخص می‌کند. ارزیابی عملکرد مانند کارنامه پایان ترم است، اما مدیریت عملکرد مانند فرآیند یادگیری در طول ترم است.

چرخه و فرایند مدیریت عملکرد: گام‌به‌گام تا موفقیت

اجرای موفقیت‌آمیز فرایند مدیریت عملکرد نیازمند طی کردن گام‌های مشخص و پیوسته‌ای است که هر کدام پیش‌نیاز مرحله بعدی هستند. این چرخه یک فرآیند خطی نیست، بلکه یک لوپ (Loop) دائمی است که با پایان هر دوره، با کیفیت بالاتر در دوره بعدی تکرار می‌شود. این چرخه معمولاً شامل چهار مرحله اصلی است: برنامه‌ریزی، نظارت، توسعه و مرور.

۱. برنامه‌ریزی عملکرد (Performance Planning): خشت اول

در این مرحله، مدیر و کارمند بر سر اهداف، وظایف و انتظارات رفتاری توافق می‌کنند. این توافقنامه عملکردی، سند مرجع برای تمام اقدامات بعدی است. اهداف باید بر اساس متدولوژی‌هایی مانند SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، مرتبط و زمان‌دار) تعیین شوند. اما در سازمان‌های مدرن، مدل FAST (بحث‌برانگیز، جاه‌طلبانه، خاص و شفاف) نیز رواج یافته است. نکته حیاتی در اینجا، همسوسازی اهداف فردی با استراتژی‌های کلان سازمان است تا هر فرد بداند نقش او در تصویر بزرگ سازمان چیست و چگونه کار روزانه او به موفقیت شرکت کمک می‌کند.

۲. نظارت و کوچینگ مستمر (Monitoring & Coaching): نبض سازمان

این مرحله قلب تپنده مدیریت عملکرد است. مدیران نباید تا پایان سال منتظر بمانند تا بازخورد دهند. نظارت مستمر به معنای میکرو‌منیجمنت (مدیریت ذره‌بینی) نیست، بلکه به معنای رصد پیشرفت و ارائه بازخوردهای اصلاحی یا تقویتی در لحظه است. کوچینگ مدیران در این مرحله می‌تواند موانع عملکردی را پیش از تبدیل شدن به بحران، برطرف کند. جلسات منظم “Check-in” (مثلاً هفتگی یا دو هفته یک‌بار) جایگزین جلسات طولانی و استرس‌زای سالانه شده‌اند. در این جلسات، مدیر نقش تسهیل‌گر را بازی می‌کند و می‌پرسد: “چه کمکی از دست من برای تو برمی‌آید؟”

۳. توسعه و توانمندسازی (Developing): سرمایه‌گذاری روی آینده

شناسایی شکاف‌های مهارتی و نیازهای آموزشی در این مرحله انجام می‌شود. اگر کارمندی نتواند به اهدافش برسد، شاید مشکل از انگیزه نباشد، بلکه کمبود مهارت باشد. سازمان باید متعهد به توسعه منابع انسانی باشد و ابزارهای لازم برای رشد کارکنان را فراهم کند. این ابزارها می‌تواند شامل دوره‌های آموزشی، منتورینگ، کوچینگ، چرخش شغلی یا واگذاری پروژه‌های چالشی باشد. برنامه توسعه فردی (IDP) در این مرحله تدوین می‌شود که نقشه راه رشد کارمند در بازه زمانی مشخص است.

۴. مرور و ارزیابی (Rating & Rewarding): لحظه حقیقت

در پایان دوره، عملکرد فرد بر اساس شاخص‌های توافق شده بررسی می‌شود. این مرحله شامل ارزیابی رسمی و تصمیم‌گیری در مورد پاداش، ارتقاء یا برنامه‌های بهبود عملکرد است. شفافیت در این مرحله برای حفظ اعتماد کارکنان حیاتی است. در سیستم‌های مدرن، “جلسات کالیبراسیون” (Calibration Sessions) برگزار می‌شود که در آن مدیران مختلف با یکدیگر گفتگو می‌کنند تا مطمئن شوند استانداردهای ارزیابی در تمام واحدها یکسان و عادلانه است.

تحلیل عمیق مدل های مدیریت عملکرد کارکنان

سازمان‌های مختلف بر اساس فرهنگ، اندازه و نوع صنعت خود از مدل های مدیریت عملکرد کارکنان متفاوتی استفاده می‌کنند. انتخاب مدل صحیح می‌تواند شتاب‌دهنده رشد باشد، در حالی که انتخاب مدل اشتباه ممکن است بوروکراسی اداری را افزایش دهد.

۱. مدیریت بر مبنای هدف (MBO): کلاسیک اما کارآمد

در مدل MBO (Management by Objectives)، تمرکز اصلی بر خروجی‌هاست. مدیر و کارمند اهداف مشخصی را تعیین می‌کنند و در پایان دوره، میزان تحقق آن‌ها سنجیده می‌شود. این مدل برای مشاغلی که خروجی‌های کمی و قابل سنجش دارند (مانند فروش یا تولید) بسیار مناسب است. با این حال، نقطه ضعف آن نادیده گرفتن “چگونگی” رسیدن به هدف است؛ یعنی ممکن است فردی به هدف برسد اما اخلاق حرفه‌ای یا کار تیمی را زیر پا بگذارد.

۲. مدل OKR (اهداف و نتایج کلیدی): چابک و جاه‌طلبانه

مدل OKR (Objectives and Key Results) که توسط شرکت‌هایی مثل گوگل و اینتل محبوب شد، برای محیط‌های سریع و متغیر طراحی شده است. در این مدل، اهداف (Objectives) کیفی و الهام‌بخش هستند و نتایج کلیدی (Key Results) کمی و قابل اندازه‌گیری. تفاوت اصلی OKR با MBO در بازه زمانی کوتاه‌تر (معمولاً سه ماهه) و عدم اتصال مستقیم آن به پاداش مالی است تا کارکنان تشویق شوند اهداف جاه‌طلبانه (Moonshot goals) انتخاب کنند و از شکست نترسند.

۳. بازخورد ۳۶۰ درجه: تصویر کامل

این مدل تلاش می‌کند با جمع‌آوری بازخورد از مدیر، همکاران، زیردستان و حتی مشتریان، تصویری جامع از عملکرد فرد ارائه دهد. مزیت اصلی این روش، کاهش سوگیری‌های شخصی مدیر مستقیم است. اما اجرای آن بسیار حساس است؛ اگر فرهنگ اعتماد در سازمان وجود نداشته باشد، این ابزار می‌تواند به وسیله‌ای برای تسویه‌حساب‌های شخصی تبدیل شود.

۴. کارت امتیازی متوازن (BSC): نگاه استراتژیک

مدل BSC (Balanced Scorecard) عملکرد را از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد بررسی می‌کند. این مدل تضمین می‌کند که سازمان صرفاً بر سود کوتاه مدت متمرکز نشود و زیرساخت‌های رشد آتی را نیز تقویت کند.

نقش حیاتی آموزش مدیریت عملکرد برای مدیران

یکی از دلایل اصلی شکست سیستم‌های مدیریت عملکرد، فقدان مهارت‌های نرم در مدیران است. بسیاری از مدیران به دلیل تخصص فنی ارتقا یافته‌اند و مهارت‌های انسانی لازم برای مدیریت افراد را ندارند. آموزش مدیریت عملکرد نباید صرفاً به آموزش نحوه پر کردن فرم‌ها محدود شود. مدیران باید یاد بگیرند چگونه بازخورد سازنده بدهند، چگونه مکالمات دشوار را مدیریت کنند و چگونه نقش یک مربی (Coach) را ایفا کنند.

مهارت‌های کلیدی که باید در دوره‌های آموزشی مدیران گنجانده شود عبارتند از:

• هوش هیجانی (EQ): توانایی درک و مدیریت احساسات خود و دیگران، به ویژه در جلسات ارزیابی که ممکن است تنش‌زا باشند.
• گوش دادن فعال: مدیر باید بیشتر از آنکه صحبت کند، گوش دهد تا ریشه مشکلات عملکردی را کشف کند.
• بازخورد مبتنی بر شواهد (SBI Model): استفاده از مدل موقعیت-رفتار-تأثیر (Situation-Behavior-Impact) برای ارائه بازخورد دقیق و غیرقضاوت‌گرانه.
• مدیریت تعارض: توانایی حل اختلاف نظرهایی که در جلسات مرور عملکرد پیش می‌آید بدون آسیب به رابطه کاری.

مدیریت عملکرد موثر نیازمند تغییر پارادایم از “مدیریت افراد” به “مدیریت توافقات” است. در این رویکرد، مدیر و کارمند به عنوان دو شریک تجاری عمل می‌کنند که برای رسیدن به یک هدف مشترک توافق کرده‌اند. پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین، بر این باور بود که آنچه اندازه‌گیری شود، مدیریت می‌شود؛ اما نکته مهم‌تر این است که چگونه این اندازه‌گیری به انگیزه تبدیل شود. سازمان‌هایی که فرهنگ گفتگو را جایگزین فرهنگ کنترل می‌کنند، تا ۳۰٪ بهره‌وری بالاتری را تجربه می‌کنند.

منبع: Harvard Business Review – The Performance Management Revolution

چالش‌های روانشناختی و سوگیری‌ها در مدیریت عملکرد

حتی بهترین سیستم‌های مدیریت عملکرد کارکنان نیز اگر با خطاهای شناختی انسان‌ها آلوده شوند، کارایی خود را از دست می‌دهند. مغز انسان به طور طبیعی دارای سوگیری‌هایی است که می‌تواند عدالت در ارزیابی را خدشه‌دار کند. شناخت این سوگیری‌ها اولین قدم برای مقابله با آن‌هاست.

اثر هاله‌ای (Halo Effect) و اثر شاخ (Horns Effect)

اثر هاله‌ای زمانی رخ می‌دهد که مدیر بر اساس یک ویژگی مثبت برجسته در کارمند (مثلاً خوش‌رویی یا وقت‌شناسی)، سایر ابعاد عملکردی او را نیز مثبت ارزیابی می‌کند. برعکس، اثر شاخ زمانی است که یک ویژگی منفی (مثلاً پوشش نامناسب) باعث می‌شود مدیر تمام عملکرد فرد را زیر سوال ببرد. این خطا باعث می‌شود ارزیابی از واقعیت فاصله بگیرد.

خطای تمایل به مرکز (Central Tendency)

بسیاری از مدیران برای اجتناب از درگیری یا نیاز به مستندسازی برای نمرات خیلی بالا یا خیلی پایین، به همه کارکنان نمرات متوسط می‌دهند. این رویکرد “امن”، سمی است زیرا کارکنان با عملکرد عالی (Top Performers) را دلسرد کرده و به کارکنان ضعیف این پیام را می‌دهد که عملکردشان قابل قبول است.

اثر تازگی (Recency Bias)

این یکی از رایج‌ترین خطاهاست؛ زمانی که مدیر تنها عملکرد چند هفته آخر منتهی به جلسه ارزیابی را ملاک قرار می‌دهد و عملکرد ۱۰ ماه گذشته را فراموش می‌کند. این موضوع باعث می‌شود کارکنان فقط در روزهای نزدیک به ارزیابی تلاش خود را افزایش دهند. راهکار مقابله با این خطا، ثبت وقایع حساس (Critical Incidents) در طول سال است.

خطای مقایسه (Contrast Error)

این خطا زمانی رخ می‌دهد که مدیر عملکرد یک فرد را نه با استانداردها، بلکه با عملکرد فرد قبلی مقایسه می‌کند. اگر نفر قبلی بسیار ضعیف بوده باشد، نفر بعدی حتی با عملکرد متوسط، عالی به نظر می‌رسد و بالعکس.

مدیریت عملکرد در عصر دورکاری و تیم‌های ترکیبی

با تغییر ماهیت کار و گسترش دورکاری (Remote Work)، روش‌های سنتی مدیریت عملکرد که بر “حضور فیزیکی” و “مشاهده مستقیم” استوار بودند، دیگر کارایی ندارند. در تیم‌های پراکنده، مدیریت عملکرد باید بر “خروجی” (Output) و “نتایج” (Outcome) متمرکز شود، نه بر ساعات حضور.

چالش‌های اصلی در این حوزه عبارتند از:

• کاهش تعاملات غیررسمی: فرصت‌های کوچینگ لحظه‌ای کنار دستگاه قهوه‌ساز از بین رفته است. مدیران باید آگاهانه زمان‌هایی را برای گفتگوهای غیررسمی اختصاص دهند.
• سوگیری مجاورت (Proximity Bias): مدیران ناخودآگاه تمایل دارند به کارکنانی که در دفتر حضور دارند و جلوی چشم هستند، امتیاز بیشتری بدهند. سیستم باید مکانیزم‌هایی برای جلوگیری از این تبعیض داشته باشد.
• اعتماد و شفافیت: استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه (مانند Trello، Jira یا Asana) باعث می‌شود پیشرفت کارها برای همه شفاف باشد و نیاز به گزارش‌دهی‌های میکرومنیجمنت کاهش یابد.

برنامه بهبود عملکرد (PIP): آخرین تلاش برای احیا

یکی از بخش‌های دشوار اما ضروری مدیریت عملکرد، برخورد با کارکنانی است که عملکردشان به‌طور مداوم پایین‌تر از حد انتظار است. در این شرایط، استفاده از “برنامه بهبود عملکرد” (Performance Improvement Plan – PIP) توصیه می‌شود. PIP یک سند رسمی است که در آن:

1. مشکلات عملکردی دقیقاً مشخص می‌شود.
2. انتظارات و اهداف اصلاحی با زمان‌بندی دقیق تعیین می‌شود.
3. حمایت‌ها و آموزش‌هایی که سازمان ارائه می‌دهد، ذکر می‌شود.
4. پیامدهای عدم بهبود عملکرد (مانند جابجایی یا قطع همکاری) شفاف‌سازی می‌شود.

هدف PIP اخراج کارمند نیست، بلکه دادن یک شانس ساختاریافته و جدی برای بازگشت به مسیر موفقیت است. تجربه نشان داده است که بسیاری از کارکنان پس از قرار گرفتن در PIP، به دلیل شفافیت ایجاد شده، عملکرد خود را به طرز چشمگیری بهبود می‌بخشند.

تکنولوژی و تحول دیجیتال در سیستم‌های مدیریت عملکرد

تا سال ۲۰۲۶، انتظار می‌رود که هوش مصنوعی (AI) و تحلیل داده‌ها (People Analytics) نقش محوری در سیستم مدیریت عملکرد کارکنان ایفا کنند. نرم‌افزارهای نوین امروزی قادرند داده‌های عملکردی را به صورت آنی (Real-time) جمع‌آوری و تحلیل کنند. این ابزارها می‌توانند الگوهای رفتاری را شناسایی کرده و حتی پیش‌بینی کنند که کدام کارکنان در خطر فرسودگی شغلی (Burnout) یا ترک سازمان هستند.

برخی از روندهای تکنولوژیک عبارتند از:

• گیمیفیکیشن (Gamification): استفاده از عناصر بازی مانند نشان‌ها، لیدربوردها و امتیازات برای افزایش جذابیت فرآیند ثبت بازخورد و دستیابی به اهداف.
• بازخورد شبکه‌ای (Social Feedback): پلتفرم‌هایی که به کارکنان اجازه می‌دهند به همکاران خود “نشان افتخار” بدهند. این امر فرهنگ قدردانی را دموکراتیک می‌کند.
• نودج‌های هوشمند (AI Nudges): سیستم‌های هوشمند به مدیران یادآوری می‌کنند که مثلاً “۳ هفته است با سارا جلسه نداشته‌ای” یا “عملکرد علی در پروژه اخیر افت کرده، نیاز به بررسی دارد”.

ارتباط مدیریت عملکرد با پاداش و جبران خدمات

یکی از حساس‌ترین بخش‌های مدیریت عملکرد، اتصال آن به سیستم پاداش است. اگرچه پیوند زدن نتایج ارزیابی به حقوق و مزایا می‌تواند انگیزه‌بخش باشد، اما اگر به درستی مدیریت نشود، می‌تواند انگیزه‌های درونی را از بین ببرد و کارکنان را صرفاً به “پول‌محور” تبدیل کند. تحقیقات دانیل پینک نشان می‌دهد که برای کارهای خلاقانه و پیچیده، پاداش‌های مالی صرف (اگر به عنوان تنها محرک استفاده شوند) ممکن است حتی نتیجه معکوس داشته باشند و خلاقیت را کور کنند.

مدل‌های نوین پیشنهاد می‌کنند که بخش مالی (افزایش حقوق پایه) از گفتگوهای توسعه‌ای جدا شود. یعنی جلسه بررسی عملکرد و توسعه شغلی نباید همزمان با جلسه تعیین درصد افزایش حقوق برگزار شود. دلیل روانشناختی این امر ساده است: وقتی صحبت از پول می‌شود، بخش “بقای” مغز فعال می‌شود و فرد دیگر نمی‌تواند روی بازخوردهای توسعه‌ای و یادگیری تمرکز کند. بهتر است ابتدا جلسه توسعه برگزار شود و با فاصله‌ای چند هفته‌ای، جلسه بازنگری حقوق بر اساس نتایج کلی برگزار گردد.

یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد باید سه هدف اصلی را محقق کند: اصلاح عملکرد ضعیف، حفظ عملکرد خوب و بهبود عملکرد عالی. برای دستیابی به این اهداف، سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که فرآیند ارزیابی آن‌ها عادلانه، شفاف و مبتنی بر معیارهای عینی است. عدم وجود عدالت ادراک شده در سیستم، منجر به بدبینی سازمانی و کاهش رفتار شهروندی سازمانی (OCB) خواهد شد. همچنین، کارکنان باید احساس کنند که سیستم پاداش‌دهی، تفاوت معناداری بین عملکرد عالی و متوسط قائل می‌شود.

منبع: Society for Human Resource Management (SHRM) – Managing Employee Performance

شاخص‌های کلیدی موفقیت در استقرار سیستم (KPIs)

چگونه متوجه شویم که سیستم مدیریت عملکرد ما کار می‌کند؟ برای سنجش اثربخشی این سیستم، باید شاخص‌های مشخصی را رصد کنیم. صرفِ داشتن فرم‌های تکمیل شده نشانه موفقیت نیست؛ بلکه تغییر در رفتار و نتایج کسب‌وکبار مهم است.

برخی از مهم‌ترین شاخص‌ها برای ارزیابی سلامت سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

• کیفیت اهداف تعیین شده: ممیزی تصادفی اهداف برای بررسی اینکه چند درصد آن‌ها واقعاً SMART یا FAST هستند.
• تناوب بازخورد: میانگین فاصله زمانی بین بازخوردهای ثبت شده در سیستم چقدر است؟ (هرچه کمتر، بهتر).
• نرخ تکمیل برنامه‌های توسعه فردی (IDP): چند درصد از اقدامات آموزشی توافق شده، واقعاً انجام شده و منجر به تغییر رفتار شده‌اند؟
• همبستگی عملکرد و نتایج کسب‌وکار: آیا افزایش نمرات عملکرد کارکنان در یک واحد، منجر به افزایش سودآوری، رضایت مشتری یا کاهش ضایعات در آن واحد شده است؟ اگر نمرات عملکرد بالاست اما شرکت زیان‌ده است، سیستم دروغ می‌گوید.
• رضایت از فرآیند (NPS): نظر خود کارکنان و مدیران درباره مفید بودن این سیستم چیست؟ آیا آن را اتلاف وقت می‌دانند یا ابزاری برای رشد؟
• توزیع نمرات عملکرد: آیا منحنی توزیع نمرات منطقی است یا همه نمره عالی گرفته‌اند؟ (تورم نمرات نشانه ناکارآمدی سیستم است).

جمع‌بندی و توصیه نهایی برای مدیران آینده‌نگر

در نهایت، پاسخ به این سوال که مدیریت عملکرد چیست، در واژه “گفتگو” خلاصه می‌شود. ابزارها، نرم‌افزارها، فرم‌ها و مدل‌های پیچیده تنها وسایلی برای تسهیل یک گفتگوی سازنده، صادقانه و انسانی هستند. تا سال ۲۰۲۶ و فراتر از آن، سازمان‌هایی برنده خواهند بود که بتوانند محیطی امن (Psychological Safety) برای بازخورد ایجاد کنند؛ جایی که کارکنان از شنیدن نقاط ضعف خود نترسند و مدیران بازخورد دادن را نه یک وظیفه اداری، بلکه بخشی از مسئولیت رهبری خود بدانند.

اگر به دنبال ایجاد تحول در سازمان خود هستید، از پیچیدگی دوری کنید. با یک فرآیند ساده و شفاف شروع کنید و تمرکز خود را بر آموزش مدیران بگذارید. به یاد داشته باشید که کارکنان شما سرمایه‌هایی نیستند که باید مستهلک شوند، بلکه منابعی هستند که باید ارزش آن‌ها روز به روز افزوده شود. همین امروز فرآیند مدیریت عملکرد خود را بازنگری کنید و از خود بپرسید: آیا این سیستم به رشد آدم‌های ما کمک می‌کند یا فقط وقت آن‌ها را می‌گیرد؟ گذار از “ارزیابی عملکرد” به “مدیریت عملکرد”، گذار از گذشته به آینده است.